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2026年02月04日
モンスター社員への対応に困ったら！問題行動を繰り返す社員への適切な対応と留意点
問題社員、いわゆる「モンスター社員」に頭を抱えつつも、なかなか辞めさせられず困っていませんか。
職場の秩序を乱す社員を放置すれば、他の従業員の士気低下や業務効率の悪化につながり、企業全体の生産性や評価にも直結するリスクがあります。
本記事では、モンスター社員の辞めさせ方や、解雇に応じない場合はどう対処すべきかを解説します。
もし状況がこじれそうなら、その前に社会保険労務士事務所ダブルブリッジへ一度ご相談ください。
会社の事情を前提に、取るべき順番をご一緒に整理していきます。
モンスター社員が辞めない状況で起こりがちな問題
モンスター社員がなかなか辞めない状況で会社側が陥りがちな問題は以下の通りです。
- 行為を規則違反にできない
- 指示違反を記録として残さない
- 周囲や業務へ悪影響がある
- 【対策あり】精神的不調の主張により先送りされる
ここからは、それぞれの問題について詳しく見ていきましょう。
行為を規則違反にできない
モンスター社員の問題行動が発生していても、就業規則や労働契約上の「規律違反」と明確に結び付いていない場合、会社側の主張が単なる私的な感情と受け取られかねません。
会社の定めるルールに照らした違反として示せなければ、外部からは「上司と合わない」「雰囲気を悪くしている」といった主観的理由に過ぎないと見られてしまいます。
懲戒処分や解雇といった対応には、事前に就業規則へ該当事由が明記されていることが必要です。
規則にない行為を理由に厳しい処分を下せば無効となる可能性もあります。
辞めさせたいと考えるに至った行動を、社内ルール上どの条項に抵触するのか整理することが重要です。
指示違反を記録として残さない
口頭で注意・指示をしても、その日時や内容を記録に残していなければ、いざというときに「何度も指示した」「聞いていない」と認識が食い違ってしまいます。
人事トラブルではお互いの主張が対立しがちなため、「いつ・何を・どう指導したか」を客観的な形で残しておくことが不可欠です。
指示に従わない印象だけでは不十分で、メール送信や社内報告書への記載など、証拠として残る方法で注意・指導を積み重ねる必要があります。
記憶頼みで「確か数ヶ月前にも注意したはず」といった状態が続くほど、判断の根拠は弱まってしまいます。
もし記録の残し方で詰まったら、社会保険労務士事務所ダブルブリッジへご相談ください。
後から説明が通る形へ整えます。
周囲や業務へ悪影響がある
モンスター社員と会社だけの対立に見えても、実際には他の従業員への負担増加や業務停滞といった波及効果が生じている場合が多々あります。
たとえば、問題社員を放置すれば上司にとってはストレスになり、同僚は「なぜあの人だけ許されるのか」と不公平感を募らせ、意欲ある社員ほど愛想を尽かして離職する恐れがあります。
さらに、周囲の社員が悪影響を受けて同じような怠慢な態度を取り始めれば、組織全体が疲弊し業務効率も低下してしまいかねません。
こうした周囲や業務への具体的な悪影響を言葉にできないと、会社側の対応の正当性を外部に伝えることが困難になります。
「当人が困るだけで他に被害はない」と思われてしまっては、いざ措置に踏み切る際に理解を得られません。
周囲への悪影響は数値や事例で示すなど、説得力のある形で整理しておく必要があります。
【対策あり】精神的不調の主張により先送りされる
途中から社員本人が「ストレスでうつ状態だ」など精神面の不調を訴え始めると、使用者としては対応を一時中断せざるを得ないように感じるかもしれません。
メンタルヘルスの問題が出ると前提が変わったように思え、つい慎重になり過ぎて対応を先送りしてしまうケースが少なくありません。
しかし、論点を「労務上の問題行動」と「健康上の問題」に分けて考えれば整理は可能です。
ここでは対策を交えつつ、精神的不調を訴えられた場合の対応ポイントを見ていきましょう。
- 医学的根拠（診断書など）の提出を求める
- 問題行動との関係を整理する
- 配慮を行っていた事実を示す
それでは、上記の各対策について順番に詳しく解説します。
医学的根拠（診断書など）の提出を求める
社員から精神的な不調（うつ病や適応障害など）の申告があった場合は、就業上の配慮や休職の要否を判断するために、医師の診断書等の提出を依頼することが重要です。
自己申告だけで判断せず、医学的所見を踏まえて対応方針を検討します。
会社には安全配慮義務があるため、就業規則等に基づき、必要に応じて産業医面談や主治医への受診（情報提供）を依頼することがあります。
診断書が提出された場合は、その内容を踏まえつつ、就業規則の休職制度や社内手続に沿って、休職・業務軽減・配置転換などの対応を検討します。
一方で、根拠や手続が不十分なまま就労を制限すると、本人との認識齟齬が生じ、紛争化するおそれがあります。
まずは診断書の提出を依頼し、医学的な裏付けを得たうえで、以後の対応判断の材料としてください。
また、診断書等で就業上の配慮や休業の必要性が示されているのに十分な対応を行わない場合、安全配慮義務の観点から問題となり得る点にも留意が必要です。
問題行動との関係を整理する
次に、問題行動と精神的不調との因果関係や前後関係を整理します。
社員の不誠実な行動や指示違反が、精神的不調を訴える前から既に存在していたのか、それとも不調を訴えるようになってから顕在化したのかをはっきりさせることが評価の混線を防ぐポイントです。
たとえば、不調の訴えが出る以前から繰り返し規則違反やトラブルがあったのであれば、精神面の問題とは切り離して対処すべきです。
逆に、メンタル不調が起因と思われるミスや遅刻が増えたのであれば、就業規則上の「病気休職制度」などに基づき治療に専念させる対応が必要かもしれません。
この整理が曖昧なままだと、対応方針がぶれてしまいかねません。
また、会社側が不調への対応を怠ったまま懲戒や解雇に踏み切れば、後から「適切な対応をしていない」と判断されるリスクもあります。
実際、メンタル不調を抱える社員に対し、会社が医師の受診・休職・経過観察といった所定の対応を怠って解雇したケースでは、裁判所が解雇を無効と判断した例もあります。
こうした事例からも、精神的不調の訴えがある場合には、その扱いを切り分けて慎重に進める必要があるといえます。
配慮を行っていた事実を示す
社員が精神的な不調を主張する状況下では、会社側がこれまでどのような配慮や対応を行ってきたかを事実として示せるようにしておくことが不可欠です。
たとえば、以下のように講じた対応策を記録に残して説明できる形に整えましょう。
- 不調の申し出に対して業務内容を一時的に軽減した
- 勤務時間を短縮した
- 有給休暇の取得を促した
- 産業医面談の機会を与えた
口頭で「気遣って声をかけていた」だけでは証拠にならないため、メールや社内文書で指示・対応を実施した事実を残すことが大切です。
また、会社として善意で対応したか否かよりも、第三者に説明できる客観的事実があるかどうかが判断基準となります。
実際に、メンタル不調を申告した社員に対し、必要な受診・休職措置を取らずに解雇した企業の解雇は無効と判断されてしまうことがあるのです。
このように、会社側が一定の配慮をしていた事実を示せるかどうかは、最終的な判断に影響します。
もし配慮の仕方や記録方法でお困りの場合は、社会保険労務士事務所ダブルブリッジへご相談ください。
モンスター社員を解雇できるケース
モンスター社員を解雇できるのは、主に以下のケースです。
- 重大な規律違反と評価できるか
- 改善の機会を与えていたか
- 解雇以外では立ち行かないと説明できるか
ここからは、それぞれのケースについて詳しく解説します。
重大な規律違反があったとき
モンスター社員とはいえ、単に「気に入らない」「扱いづらい」という程度の理由だけでは正当な解雇ができません。
「誰が見ても、会社の規律や法律に明確に反しているといえる行動があったかどうか」がまず問われるのです。
たとえば、以下のような社内規則や労働契約上「重大な懲戒事由」に該当する行為があるかどうかです。
- 就業時間中に無断でサボタージュ（職務放棄・業務怠慢・無断離席）を繰り返す
- セクハラ・パワハラ行為で他社員に重大な被害を与えた
- 業務上の機密情報を漏洩した等
法律でも、客観性や相当性を欠く解雇は認められないとされています。
第16条（解雇）
第十六条 解雇は、客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当であると認められない場合は、その権利を濫用したものとして、無効とする。
引用元：労働契約法 | 第16条
裏を返せば、誰の目にも明らかな重大規律違反という客観的理由が必要ということです。
単なる勤務態度の悪さや上司との不和だけでは「合理的理由」に当たらず、不当解雇と判断されてしまいます。
まずは社員の行為が「軽い注意で済むレベルか、放置できない重大な水準か」を見極める視点が重要です。
懲戒解雇などを検討する場合、就業規則に定めた該当事由に当てはまっているか、そして処分の重さが社会通念上相当かまで慎重に判断しなければなりません。改善の機会を与えていた場合
重大な問題行動があったとしても、いきなり解雇に踏み切るのではなく、事前に注意や指導を行い改善のチャンスを与えていたかどうかが重要です。
過去の裁判例でも、十分な指導もなくいきなり解雇したケースは不当解雇と判断された例が多数あります。
そのため、会社としては段階を踏んで問題点を指摘し、「これ以上改善されない場合は重大な処分もあり得る」という旨を伝えておきましょう。
具体的には、口頭注意→書面での指導→懲戒処分（減給や出勤停止など）といった順序を踏み、都度社員に改善の機会を与えることです。
本人に反省を促すため、始末書や誓約書を書かせるのも効果的です。
こうした積み重ねがあったにもかかわらず改善が見られなかったのであれば、解雇の判断も「やむを得ない最終手段」であったと説明しやすくなります。
逆に何の前触れもなく突然「明日から来なくていい」と伝える行為は避けなければなりません。
注意・指導歴や改善の余地があったのに改善しなかった経緯を説明できるかどうかが、解雇の有効性を左右するポイントとなります。解雇以外では立ち行かない場合
解雇が許されるためには、配置転換や降格、指導継続など他の手段ではもはや職場運営が困難であること、すなわち解雇が「最後の手段」であることも求められます。
そのため、裁判では「このケースで本当に解雇以外に方法はなかったのか？」という視点で吟味されます。
会社側に問われるのは、以下のような「解雇回避の努力」の有無です。
- 問題社員に対し部署異動など配置転換を試みたか
- 業務内容の変更や減給・降格などの処分で改善を図ったか
- 退職勧奨（合意退職の打診）を行ったか
それでもなお状況が好転せず、「これ以上共に働き続けるのは不可能」という段階に至って初めて解雇の選択が正当化されやすくなります。
要は、最後の手段として解雇を選ばざるを得なかった合理的な理由を、社内外に冷静に説明できるかが重要なのです。
解雇以外では立ち行かない事態とは具体的に何か（たとえば他社員の安全や企業の存続に関わる損害が現実に生じている等）、その点を客観的事実に基づいて示す必要があります。モンスター社員を辞めさせるときにやってはならないこと
モンスター社員を辞めさせるとき、以下の行為はしてはいけません。
- 退職を迫ってしまう
- 記録を残さず口頭だけで注意を済ませてしまう
- 人前で人格を否定してしまう
- 仕事から外してしまう
- 賃金や配置で不利を与えてしまう
モンスター社員に退職してもらいたい一心であっても、こうした誤った対応は厳禁です。
退職の話を切り出す前に、ぜひ社会保険労務士事務所ダブルブリッジへご相談ください。
不利に読まれやすい言い回しや手順を避けます。
それでは、辞めさせる際に避けるべき対応を順に見ていきましょう。退職を迫ってしまう
モンスター社員とはいえ、「早く辞めてほしい」という会社の本音が言葉や態度に出てしまうと、社員側は強制的に追い込まれていると感じる可能性が高まります。
たとえば、面談の場で繰り返し「このままじゃ君の居場所はないよ」「辞めてもらえないか」と迫ったり、感情的に「もう辞めてくれ！」と怒鳴ったりすれば、たとえ直接的に「辞めろ」と言わなくても退職強要と受け取られる恐れがあります。
お願いのつもりでも執拗だったり語調が強かったりすれば、法律上は「退職勧奨（かんしょう）が行き過ぎて違法な退職強要になった」と判断されかねません。
退職勧奨の面談時に「退職届を出さないと解雇する」「会社に残っても居場所はない」などと威圧的に告げたケースでは、違法な退職強要と判断されることが多いものです。
退職を促す場面では、あくまで本人の自主的判断に委ねる姿勢を崩さないことが重要です。
強引に辞めさせようとすれば、後日「脅されて退職届を書かされた」と主張され、合意退職自体が無効になるリスクもあります。退職届を書かせようと誘導するのもダメ！
自発的な退職に見せかけるため社員自身に退職届を書かせれば、一見問題がないように思われるかもしれません。
しかし、会社側が誘導して書かせた退職届は、形式上は本人の意思でも内容的には強要されたものとされてしまいます。
特に「今ここで退職届を書けば懲戒解雇にはしないでおいてやる」といった発言で本人に退職届を書かせた場合、もはや自主的退職ではなく事実上の解雇とみなされます。
裁判例でも、退職届の提出が会社からの強い働きかけによる場合には合意の効力が否定される傾向にあるのです。
大切なのは、退職までの過程が社員の自由意思による選択と説明できることです。
退職届という「形式」よりも、退職届を書かせるまでの「過程」が問われると考えましょう。
形式上は自主退職でも、書かせた経緯が不適切であれば後々「退職強要だ」と争われ、トラブルに発展しかねません。記録を残さず口頭だけで注意を済ませてしまう
注意や指導をその場限りの口頭だけで済ませてしまうのは危険です。
注意をした・しない、指示に従った・従わないといった事実関係が曖昧なままだと、後から当事者同士の言い分が対立し平行線をたどります。
たとえば、会社側は「再三注意したのに改善しなかった」と主張しても、社員側が「一度も指摘されていない」と反論すれば証拠が無ければ判断がつきません。
口頭注意だけで済ませず、必ず書面やメールなど形に残る方法で指導履歴を蓄積することが必要です。
何を伝えたかが残らない状態では、「本人に改善の機会を与えた」という主張も証明できず、説明の土台そのものが失われてしまいます。
また、注意の内容や回数を後から追跡できないと、会社としてもどの程度チャンスを与えたかを自信を持って示せません。
「記録を残していなかったせいで会社側の主張が認められない」という事態は避けましょう。
ちょっとした注意であっても日付・内容・相手の反応をメモやメール送信で記録化し、証拠を積み上げる癖をつけることが大切です。人前で人格を否定してしまう
感情的になってしまい、他の社員がいる前でモンスター社員の人格や人間性に言及して叱責することは避けるべきです。
皆の前で「お前は本当に使えない人間だ」などと罵倒すれば、周囲への見せしめにはなっても、その瞬間にパワーハラスメントとして会社側が一気に加害者の立場になります。
叱責すべきはあくまで具体的な行為や結果であり、人格や性格を攻撃してはいけないというのは指導の鉄則です。
特に人前での人格否定発言は、本人に著しい恥辱を与え職場の心理的安全性を壊す行為として、厳しい問題視を受けます。
たとえモンスター社員に原因がある指導であっても、人前で「人」を否定したと受け取られれば会社の立場は一気に悪化します。
社員から訴えられれば損害賠償を命じられるリスクも高まり、周囲の士気や会社の評判にも悪影響です。
「人前では決して個人攻撃しない」「叱るときは個室で短時間に限る」など、基本的な注意点を守りましょう。仕事から外してしまう
問題社員への対応として、会議に呼ばない・重要な仕事を任せないなど業務から遠ざける手段を取るのも注意が必要です。
一見、職場の円滑化のための措置にも思えるものの、業務上の合理的な理由なく仕事を与えない状態に置くことは「過小な要求」というパワハラ行為に該当し得ます。
たとえば、誰でもできる雑用ばかりさせたり、逆に全く仕事を与えず閑職に追いやったりするのは典型的な嫌がらせと見なされます。
他の社員は忙しく働いているのに当人だけ何もさせないような状況では、人間関係からの切り離し（孤立）による精神的苦痛も与えかねません。
会社としては「業務整理のつもり」でも、本人からすれば「干されて辞めさせようとしているのではないか」と受け取られ、争いの火種になります。
実際、退職勧奨を拒否した直後に遠隔地への配置転換を命じたり、合理性なく大幅な降格や減給を行ったりすれば、パワハラや違法な報復人事と判断されるケースがあります。
どうしても配置換えが必要な場合でも、その目的や必要性を十分に説明できないと「嫌がらせ目的」と捉えられやすい点に留意しましょう。賃金や配置で不利を与えてしまう
モンスター社員への対応として、給与を下げる、突然の配置転換で不利益を与えるといった策も厳禁です。
業績不良や問題行動に対し人事評価上ペナルティを課すこと自体は、法律で禁止されているわけではありません。
しかし、退職に追い込む目的で行われたと判断されれば、違法な退職強要やパワハラに該当し得ます。
特に退職勧奨を断った途端、何の業務上必要性もないのに地方へ飛ばされたり、大幅な降格・減給が行われたりすれば「報復人事」と受け止められます。
日本の労働法では、労働者が労働基準監督署へ申告したこと等を理由に、不利益な取り扱いをすることを、明確に禁止しています。第104条（監督機関に対する申告）
第百四条 事業場に、この法律又はこの法律に基いて発する命令に違反する事実がある場合においては、労働者は、その事実を行政官庁又は労働基準監督官に申告することができる。
② 使用者は、前項の申告をしたことを理由として、労働者に対して解雇その他不利益な取扱をしてはならない。
引用元：労働基準法 | 第104条
急な配置転換・減給の提案に社員が応じなければ「退職するしかない」と迫るのは論外で、違法行為となる可能性が高いです。
どうしても人件費削減や組織再編が必要な場合でも、合理的な理由と適正な手続きを踏まなければなりません。
下手をすれば「労働条件の一方的な不利益変更」として無効になったり、会社都合の退職扱い（解雇と同様の責任）が生じたりします。モンスター社員の辞めさせ方
ここまで見てきたように、性急で強引な手段に頼るのではなく、次のような適切な手順と準備を踏むことで、モンスター社員問題の着地点を見出しやすくなります。
- 雇用形態を整理する
- 事実と感情を分けて整理する
- 注意・指導を積み上げて記録する
- 最終判断を第三者へ説明できる形にする
- 退職への道筋を段階的に示す
それでは、具体的な「辞めさせ方」のステップについて解説します。雇用形態を整理する
モンスター社員への対応を考える際、まず該当社員の雇用形態（有期契約か無期契約か）を整理することが重要です。
雇用形態によって、退職・解雇へ進める難易度や注意点が異なるためです。
たとえば以下のようなケースがあります。
- 有期雇用で期間満了を迎える場合
- 無期雇用で期間の区切りがない場合
- 有期でも更新が重なっている場合
それでは、上記の「雇用形態ごとに留意すべき点」を見ていきましょう。有期雇用で期間満了を迎える場合
契約社員やパートタイマーなど期間の定めがある雇用契約（有期契約）の場合、契約期間が満了すれば原則としてその時点で雇用関係は終了します。
ただし、「満了だから終わりです」と即座に契約を打ち切る前に、更新をしない合理的な理由があるかを確認することが重要です。第19条（有期労働契約の更新等）
第十九条 有期労働契約であって次の各号のいずれかに該当するものの契約期間が満了する日までの間に労働者が当該有期労働契約の更新の申込みをした場合又は当該契約期間の満了後遅滞なく有期労働契約の締結の申込みをした場合であって、使用者が当該申込みを拒絶することが、客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当であると認められないときは、使用者は、従前の有期労働契約の内容である労働条件と同一の労働条件で当該申込みを承諾したものとみなす。
一 当該有期労働契約が過去に反復して更新されたことがあるものであって、その契約期間の満了時に当該有期労働契約を更新しないことにより当該有期労働契約を終了させることが、期間の定めのない労働契約を締結している労働者に解雇の意思表示をすることにより当該期間の定めのない労働契約を終了させることと社会通念上同視できると認められること。
二 当該労働者において当該有期労働契約の契約期間の満了時に当該有期労働契約が更新されるものと期待することについて合理的な理由があるものであると認められること。
引用元：労働契約法 | 第19条
そのため、契約満了が近づいている段階で問題社員を辞めさせたい場合でも、「満了だから終了」と形式的に処理するだけでは不十分です。
就業規則や雇用契約書に「更新しないことがある」旨の明示（不更新条項）があるかを確認し、さらに雇止めの理由を説明できるよう準備しましょう。
具体的には、契約期間中の問題行動の記録や指導履歴を整理し、「こうした理由により契約更新は困難」と説明できる形にしておく必要があります。無期雇用で期間の区切りがない場合
正社員のように期間の定めがない雇用契約（無期契約）の場合は、原則として定年等を除き会社から一方的に契約終了させることはできません。
終わりが決まっていない雇用で社員を辞めさせる判断は、そもそも法律で厳しく制限されています。第16条（解雇）
第十六条 解雇は、客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当であると認められない場合は、その権利を濫用したものとして、無効とする。
引用元：労働契約法 | 第16条
つまり、無期雇用者を辞めさせる場合は「解雇」の条件（客観的合理的理由と社会的相当性）を満たす必要があるということです。
前述したような重大な規律違反・改善指導の経緯・解雇回避努力といった要件をすべて備えて、初めて解雇が正当と認められます。
期間の区切りがない以上、「ここまで契約」「更新しない」という概念がなく、会社都合で辞めさせるには厳しいハードルをクリアしなければならない点を念頭に置きましょう。
また、無期雇用者に自主的な退職を促す場合（退職勧奨）も、強要にならないよう特に慎重な対応が必要です。
無期雇用社員ほど労働法上の保護が厚いため、一層丁寧に手続きを踏むことが求められます。有期でも更新が重なっている場合
有期契約であっても何度も契約更新が重なり雇用が長期化している場合、実態は無期雇用に近いと評価されがちです。
法律では、有期契約でも更新が繰り返されている場合や、労働者側に更新への合理的期待がある場合、雇止めは解雇に準じて厳しく判断されます。第19条（有期労働契約の更新等）
第十九条 有期労働契約であって次の各号のいずれかに該当するものの契約期間が満了する日までの間に労働者が当該有期労働契約の更新の申込みをした場合又は当該契約期間の満了後遅滞なく有期労働契約の締結の申込みをした場合であって、使用者が当該申込みを拒絶することが、客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当であると認められないときは、使用者は、従前の有期労働契約の内容である労働条件と同一の労働条件で当該申込みを承諾したものとみなす。
一 当該有期労働契約が過去に反復して更新されたことがあるものであって、その契約期間の満了時に当該有期労働契約を更新しないことにより当該有期労働契約を終了させることが、期間の定めのない労働契約を締結している労働者に解雇の意思表示をすることにより当該期間の定めのない労働契約を終了させることと社会通念上同視できると認められること。
二 当該労働者において当該有期労働契約の契約期間の満了時に当該有期労働契約が更新されるものと期待することについて合理的な理由があるものであると認められること。
引用元：労働契約法 | 第19条
具体的には、反復更新により期間の定めのない契約と実質的に変わらなくなっている場合や、継続雇用への合理的期待が認められる場合には、客観的・合理的理由なく更新を打ち切ることはできないとされています。
したがって、たとえば5年近く継続勤務してきた契約社員を「今回の満了で契約終了します」と突然雇止めにすれば、問題社員であっても解雇と同様の厳しい目で有効性を判断されることになります。
過去の更新時に「次回が最後」「〇回まで更新」等の取り決めをしていない場合、社員側に継続期待が生じている可能性が高いです。
そうしたケースでは、契約書の形だけで判断せず、無期雇用者の解雇に準じた慎重さで対応策を検討する必要があります。
雇止めを予定するのであれば、最終契約の更新時に不更新の予定を書面で明示しておく（不更新条項の活用）といった対策も考えられます。
いずれにせよ、有期とはいえ更新を重ねた社員を辞めさせる際は、無期のケースと同様に客観的に納得できる理由と手順を整えることが肝要です。事実と感情を分けて整理する
モンスター社員問題に限らず、混乱しているときほど「事実」と「評価・感情」を分離して考えることが状況把握のポイントです。
腹が立つ、困っているといった感情や「きっとあの社員は悪意でやっているに違いない」という主観的評価が先行すると、正しい対応策が見えにくくなります。
まずは何が実際に起きたのかという客観的事実を洗い出すことが重要です。
事実関係を整理した上で、次の対応策を検討しましょう。
特に社員が労働基準監督署等に申告を行った場合は、冷静さを欠いた対応は命取りです。
以下では、社員から行政機関へ申告があったケースに絞り、会社側が取るべき事実整理のポイントを見ていきます。【本人が労働基準監督署へ申告した場合】申告後の対応を事実で整理する
社員が労働基準監督署へ申告（内部通報）を行った場合、以下の事柄を一つひとつ事実ベースで確認・対応することが求められます。
- 申告内容を事実として把握する
- 会社側の対応経過を事実として示す
- 申告後の扱いがどう変わったかを事実で確認する
では、申告後の対応について、上記の観点から順に整理しましょう。申告内容を事実として把握する
まずは、社員が何を理由に労働基準監督署へ申告したのか、その内容を客観的事実として把握します。
労働基準監督署への申告は、未払い残業代や違法な長時間労働、不当解雇など明確に法律違反が疑われる事項について行われるのが通常です。
会社側としては、申告書や労働基準監督署からの通知内容を確認し、「何の法律のどの規定に違反していると指摘されているのか」を正確に読み取ることが必要です。
たとえば「残業代が支払われていない」という申告であれば、未払い額や期間など事実関係を洗い出します。
「上司からパワハラを受けている」という申告なら、いつ・どこで・何をされたと主張しているのか具体的なエピソードを確認します。
感じ方や評価の違いではなく、申告内容の中で客観的に確認できる事実は何かに着目することが大切です。
事実として認められる部分については真摯に受け止め、認識の相違がある部分は資料や記録を基に整理していきます。
ここで感情的な反論をしても意味がないので、冷静に「事実はどうだったか」を収集・整理しましょう。会社側の対応経過を事実として示す
次に、申告された問題について会社側がこれまで取ってきた対応の経過を事実ベースで示せるよう整理します。
労働基準監督署から調査が入った場合、「指摘事項に対して会社はどう対処してきたのか」を問われることになります。
たとえば未払い残業代の申告なら、会社は申告前にその事実を把握していたか、是正に動いたかといった点です。
パワハラ申告であれば、会社としてその相談を受け適切な調査や加害者への指導を行ったかなどが問題となります。
対応経過を説明するには、時系列で会社のアクションを整理し、裏付ける資料を用意することが必要です。
具体的には、「〇月〇日：本人から〇〇の訴え。人事担当が事実確認を開始」「〇月△日：社内ヒアリング実施、該当上司を注意指導」など、いつ何をしたかを客観的に並べます。
対応が不十分だった場合でも正直に認め、今後の是正策を示す方が印象は良くなります。
逆に対応履歴がない場合、「放置していた」と見なされかねません。
労働基準監督署への提出資料や説明では、感情や言い訳を交えず、「事実経過」として説明できる形にすることがポイントです。申告後の扱いがどう変わったかを事実で確認する
最後に、社員が労働基準監督署へ申告したことを境に、その社員の扱いや職場での状況がどう変化したかを確認します。
ここで特に注意すべきは、申告を理由とする報復的な扱いが行われていないかです。労働基準法では、労働者が行政官庁または労働基準監督官に申告したことを理由に、使用者が解雇など不利益な取扱いをすることを禁じています。
（監督機関に対する申告）
第百四条 事業場に、この法律又はこの法律に基いて発する命令に違反する事実がある場合においては、労働者は、その事実を行政官庁又は労働基準監督官に申告することができる。
② 使用者は、前項の申告をしたことを理由として、労働者に対して解雇その他不利益な取扱をしてはならない。
引用元：労働基準法 | 第104条
そのため、申告後にたとえば配置転換や減給、降格、人間関係からの隔離などが行われている場合、業務上やむを得ない措置でない限り「報復人事」「嫌がらせ」と疑われます。
会社側としては、申告後もその社員の待遇や仕事内容が合理的な範囲で維持されていることを示す必要があります。
もし申告後に何らかの人事措置を取ったなら、その正当な理由を説明できるよう準備しましょう。
逆に、理由を説明できない不自然な変化（たとえば急に雑用ばかりになった、遠方への転勤を命じられた等）があれば、そうした変化自体が会社に不利な証拠となります。
「申告があったので厄介者扱いした」と受け取られる対応はNGです。
申告前後で本人への接し方や業務内容に差がないか、あるいは差があるなら業務上必要なものであるか、事実をもとに点検することが大事です。注意・指導を積み上げて記録する
モンスター社員への対応策として欠かせないのが、注意・指導を段階的に積み上げ、それをすべて記録に残していくことです。
一度指摘したから終わりではなく、繰り返し指導とフォローアップを行い、その都度いつ何を伝えたかを記録していきます。
たとえば、以下の項目を時系列で残していきます。
- 「〇年〇月〇日：始業時間の遅刻について口頭注意」
- 「〇年〇月〇日：私語が多い件で書面による注意」
- 指導内容と日付、その結果（社員の反応や改善の有無）
こうした指導履歴が蓄積されていると、後から社員が事実関係を争ってきても会社側の主張に信用性が生まれます。
逆に記録がなければ、注意した・しないの争いになった際に立証が困難です。
「前にも注意しましたよね？」ではなく、「〇月〇日にメールで警告しています」と言えるよう、必ず証拠化しましょう。
また、段階的な指導とは、最初は口頭で指摘し改善を促し、それでもダメなら書面注意、懲戒処分へとエスカレートさせていく流れを指します。
いきなり重い処分を科すのではなく、「この段階まで来てもなお改善が見られなかった」というプロセスを形に残すことが、最終的な退職・解雇を正当化する上で効果的です。最終判断を第三者へ説明できる形にする
最終的にモンスター社員が退職する形になった場合でも、会社側の対応プロセスが筋道立っていることが肝心です。
本人だけでなく外部の第三者が見ても納得できる形に整っているかどうかを、自問自答しましょう。
万一争いになった場合、労働審判や訴訟の場では会社が「退職に至るストーリー」を客観的資料とともに説明できるかが勝負になります。
たとえば、「○年○月から○年○月までに計5回の指導を行ったが改善されず、他の手段も試した結果、事業運営上やむなく解雇の判断に至った」といった具合です。
ここで重要なのは、会社の判断に主観的な怒りや報復感情が入っていないことを示すことです。
あくまで事実とロジックに基づいて対応した結果、そうせざるを得なかったという形にするのです。
第三者から見ると、感情的な言動や場当たり的な処置が混ざっていると「会社側にも問題がある」と映ります。
逆に、一連の対応にブレがなく一貫して合理的であれば、「会社として適切な対応をしてきた」との評価を受けやすいです。
最終判断（合意退職・解雇など）は、社内だけで完結せず第三者に説明するつもりで書類や発言内容を整えることが、トラブル防止につながります。退職への道筋を段階的に示す
注意・指導を積み上げ、事実関係を整理したあとは、最終的にどのような結論があり得るのかを本人へ段階的に示しましょう。
決して頭ごなしに「辞めてくれ」と要求するのではなく、「このままでは業務を続けることが難しい」「改善が見られない場合、次の段階として○○もあり得る」といった形で、今後想定される展開を冷静に共有するのがポイントです。
たとえば、「これ以上同じ問題行動が続くようなら、最終的には労働契約の継続が困難になり、自主的な退職か場合によっては解雇という結果に至る可能性もあります」といった説明をします。
重要なのは、解雇を脅し文句として振りかざすのではなく、制度上の選択肢の一つとして全体像を示すことです。
そうすることで、話し合いの前提が整理され、本人も自分の置かれた状況を現実的に認識しやすくなります。
目的はあくまで、本人が自ら「退職」という判断へ向かう流れを作ることです。
会社として圧力や誘導で無理やり辞めさせるのではなく、現状を踏まえた冷静な説明によって「このままでは自分にとっても不利益が大きい」と社員自身が感じる状況を整えるのです。
その結果、「それなら自分から辞めよう」という方向へ本人が舵を切れば、争いを避けつつ問題の解決につながります。
こうした段階的なはたらきかけによって、モンスター社員の問題をスムーズに落ち着かせやすくなるのです。モンスター社員を解雇すべきかどうかの判断をするために必要なこと
混乱しているときほど、考える順番を決めることで状況が見えやすくなります。
まずは以下の3つの整理軸を順番に確認しましょう。
- 「事実」と「評価や感情」を書き分ける
- 指導や注意の経過を時系列で並べる
- 今後の選択肢を法的な視点で見直す
社内で判断が割れている段階でも、社会保険労務士事務所ダブルブリッジへご相談ください。
事実整理の型を作り、社内の判断材料をそろえます。
では、以下から順を追って詳しく解説します。「事実」と「評価や感情」を書き分ける
最初に取り組むべきは、実際に起きた出来事（事実）と、事実に対する評価や感情を切り離して書き出すことです。
モンスター社員の問題で頭に血が上っているときこそ、「何が起きたか」と「それをどう感じたか」がごちゃまぜになりがちです。
たとえば、「Aさんが上司に口答えした」という事実と、「Aさんの態度に腹が立った」「組織を乱すひどい社員だ」という評価・感情は別物です。
まずは冷静に、事実のみを箇条書きにする作業から始めましょう。
具体的には、日時、場所、内容、発言、行動結果など、客観的に見て争いのない事項を書き出します。
その際、「悪意がある」「協調性がない」など主観的な形容詞は避けましょう。
こうして事実ベースの土台を整えると、感情に流されず冷静な判断がしやすくなるのです。
また、社内で意見が割れている場合も、事実の共有から始めることで議論が噛み合いやすくなります。
「起きた出来事そのもの」と「出来事に対する受け止め方」を切り離すことで、社内の共通認識を作ることができます。指導や注意の経過を時系列で並べる
次に、これまでに行った指導や注意の経緯を時系列順に整理しましょう。
具体的には、「○月○日：遅刻について口頭注意」「○月○日：業務命令違反に書面で警告」「○月○日：始末書提出」といった具合に、指導の内容と時期、相手の反応やその後の変化を順番に並べるなどです。
こうした作業によって、点在していた出来事が一本の線でつながり、社員とのやり取りの全体像が見えてきます。
自分達では「何度も対応してきた」と思っていても、こうして並べると指導の間隔や内容の濃淡、改善の兆しがあった時期などが客観的に把握できます。
もし指導の履歴が思い出せない場合は、関係者の記憶を集めたり、メール記録や社内書類を辿って情報を補完しましょう。
指導経過を線で示すことは、次の判断材料を揃える上でも有益です。
たとえば、「このタイミングで厳重注意したのに改善しなかったから次は懲戒だな」といった具合に、対応の流れを客観視できるようになります。
自社の対応に抜け漏れがないか、あるいはどの段階で本人の態度が変化したかなども見えてきます。今後の選択肢を法的な視点で見直す
最後に、今後取り得る選択肢を法的観点から点検します。
感情的には「もう辞めさせたい！」と思っていても、法律上許されるかは別問題です。
現実に取れる手段かどうか、リスクはどれくらいかを冷静に評価しましょう。
たとえば、以下の点を確認してください。
- 解雇した場合には不当解雇と争われるリスクがどの程度ありそうか
- 退職勧奨で合意退職に持ち込むならどのような条件提示が必要か
- 配置転換で様子を見る選択は可能か
過去に積み上げた事実と指導経緯を踏まえれば、どの選択肢にどの程度の根拠と危険があるか見えてくるはずです。
法律の枠内で可能な策かどうか判断がつかなければ、早めに専門の社労士や弁護士に相談してみてください。
労働契約法や判例上何がNGで何が許されるかという視点で自社の対応案をチェックすることで、無理のない次の一手が決められます。
社内の判断が割れている場合も、法律論に立ち返ればある程度方向性が定まることがあります。
いずれにせよ、法の範囲内で可能な選択肢を洗い直すことで、会社として踏むべきステップが明確になるはずです。迷った時点で社労士に相談しよう！モンスター社員が辞めない問題は早くに整理できる
モンスター社員が辞めない状況は、焦って動けば動くほど会社側が不利になりがちです。
まずは、その社員の行為を社内ルール上のどの違反に当たるか確認し、指示違反や注意指導の経過を記録として残せているか、周囲や業務への悪影響を具体的に言葉で示せるかを点検します。
精神的不調の主張が社員から出た場合は、医学的根拠の有無、問題行動との時間的・因果的関係、そして会社側が行ってきた配慮の事実へ分けて整理いたします。
解雇へ進むか迷う場面では、重大な規律違反に当たるか、改善の機会を与えていたか、解雇以外では立ち行かないかの三点がそろっているかをチェックすることが重要です。
退職へ向けて動く局面では、退職の強制と受け取られかねない言動、仕事から外す扱い、賃金や配置で不利を与える扱いなど、後で問題視されやすい手を避ける必要があります。
こうした手順を踏まえ、最終的には事実と感情を切り分け、時系列で経過を並べ、法的な枠内で取り得る選択肢へ落とし込むことで道筋が見えてきます。
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